Meer dan 70 % van de bedrijven in België zijn familiebedrijven. Deze zijn echter bijzonder kwetsbaar voor spanningen…

Het gezegde “besturen is anticiperen” is volledig van toepassing op de bedrijfswereld, en nog meer wanneer het gaat om familiebedrijven waar emotionele en professionele dynamieken met elkaar verweven zijn. Wachten tot er een crisis uitbreekt om actie te ondernemen is een veelgemaakte fout: alleen door een professioneel bedrijfsbestuur in te voeren kunnen risico’s worden beperkt en kan de continuïteit worden gewaarborgd.

Familiebedrijven zijn bijzonder gevoelig voor spanningen. Familiale conflicten kunnen hun weerslag hebben op het bedrijf en omgekeerd kunnen professionele kwesties de privérelaties verzieken. Als deze emotionele interacties niet onder controle worden gehouden, kunnen ze de besluitvorming blokkeren.

Enkele sprekende voorbeelden hebben aangetoond dat interne geschillen zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kunnen brengen (1).

Familiebedrijven vertegenwoordigen ongeveer 45 % van de werkgelegenheid en vormen een essentieel onderdeel van het economische netwerk.

Er staat veel op het spel. In België zijn meer dan 70 % van de bedrijven familiebedrijven. Ze vertegenwoordigen ongeveer 45 % van de werkgelegenheid en vormen een essentieel onderdeel van het economische netwerk. Toch blijft hun kwetsbaarheid voor interne conflicten een gevoelig punt.

De oorzaken van spanning

De belangrijkste bronnen van spanning zijn onder meer:

– Verwarring over rollen, met een te grote concentratie van bevoegdheden of onduidelijkheid over verantwoordelijkheden.

– Het overbrengen van familiale patronen naar de professionele sfeer. Oude frustraties, soms afkomstig uit de kindertijd, kunnen weer de kop opsteken.

– Het terugtrekken van niet-actieve aandeelhouders die zich slecht geïnformeerd, niet gehoord of buitengesloten voelen bij beslissingen.

– Generatieverschillen wanneer de samenhang tussen de oprichters niet terug te vinden is in de volgende generatie.

– De meningsverschillen over de opvolging tussen degenen die voorstander zijn van continuïteit binnen de familie en degenen die overwegen om het bedrijf aan derden over te dragen.

– De discrepantie tussen vaardigheden en functies kan een gevoel van nepotisme of inefficiëntie oproepen.

De oplossingen

Om deze uitdagingen het hoofd te bieden, zijn er verschillende hefbomen om het bestuur te versterken:

Het is essentieel om niet alleen aandeelhouders, maar ook werknemers, klanten en leveranciers te betrekken bij bepaalde belangrijke overwegingen.

– Een duidelijke strategie bepalen: het opstellen van een strategisch plan zorgt voor een gemeenschappelijke visie. Een familieraad kan hierop toezien, terwijl het operationele beheer wordt toevertrouwd aan het managementteam.

– Alle belanghebbenden betrekken: het is essentieel om niet alleen aandeelhouders, maar ook werknemers, klanten en leveranciers bij bepaalde belangrijke overwegingen te betrekken.

– De rollen van iedereen verduidelijken: organigrammen, functieomschrijvingen en functioneringsgesprekken voorkomen een gebrek aan objectiviteit. Het schema met de drie cirkels (familie, bedrijf, eigendom) helpt ook om de dynamiek die hierin speelt beter te begrijpen.

– Delicate onderwerpen zonder taboes aanpakken: een eerlijke diagnose, uitgevoerd door een expert, maakt het mogelijk om sterke en zwakke punten te identificeren en spanningen op een professionele manier aan te pakken.

– Zich omringen met externe expertise: onafhankelijke bestuurders, die de waarden van de familie onderschrijven, bieden een neutraal perspectief en helpen emotionele escalaties te voorkomen.

– Een vlotte communicatie bevorderen: het gaat niet alleen om het verstrekken van informatie, maar ook om het rekening houden met de gevoeligheden van de familie. Deze communicatie creëert een gevoel van verbondenheid, met name voor niet-actieve aandeelhouders.

– Een bemiddelende houding aannemen (2) : luisteren, welwillendheid en het zoeken naar gezamenlijke oplossingen helpen vaak om spanningen te verminderen en nieuwe spanningen te voorkomen.

De instrumenten voor goed bestuur zijn welbekend: familiaal charter, aandeelhoudersovereenkomst, strategisch plan, raad van bestuur… Naast deze instrumenten is het vooral hun aanpassing aan de specifieke realiteit van elk familiebedrijf die hun doeltreffendheid garandeert. Deze aanpak vereist de betrokkenheid van zoveel mogelijk mensen en is gebaseerd op een klimaat van vertrouwen. Het invoeren van governance in een familiebedrijf betekent ook dat men de complexiteit van menselijke relaties erkent. Door een gestructureerd kader in te voeren, kan men met een gerust hart aan de toekomst bouwen.

———————————————————————————————-

1) Zoals onlangs het geval was bij busfabrikant Vanhool, bijvoorbeeld, hoewel de oorzaak van dit faillissement multifactorieel is.

(2) Deze bemiddelingshouding is een van de pijlers van FB Mediation, dat bemiddelings- en bestuursoplossingen aanbiedt voor familiebedrijven.

Tanguy della Faille

Partner FB Transmission

tanguy.della.faille@fb-transmission.com